Waak teen ‘n kultuur van vrees

Vrees is ongesond. Vrees is sleg. Dis sleg vir die persoon, wat vrees. Dis sleg vir mense rondom die persoon, wat vrees. Dis sleg vir ‘n gesinskultuur. Dis beslis sleg vir die kultuur van enige besigheid of gemeente.

Waar lede van ‘n organisasie vrees vir misbruik, afdanking of dergelike dinge, neem produksie en opbouende vrug gewoonlik drasties af. Die vrymoedigheid om diensbaar te wees en meer te doen as wat van jou verwag word, neem af. Dit neem af, want wanneer ‘n individu deur vrees beheer word, kan hy nie vir die welstand van die groep werk nie. Hy kan nie, want hy moet na homself omsien. Hy moet dus hou wat syne is en die mense rondom hom word sy opponente en teenstaanders. Sy eie sukses word teen hulle s’n afgespeel. Hy kan geen nuttige informasie, wat hy aangaande die werk bekom het, met sy medewerkers deel nie, want netnou vaar hulle beter as hy. Dan lyk hý sleg, wanneer bonusse uitgedeel word of wanneer mense afgelê moet word. Hy help nie sommer iemand anders nie, want die vorige keer toe hy probeer het, het hy per ongeluk ‘n fout gemaak en is hy daaroor oor die kole gehaal.

Die probleem is dat vrees so maklik in ‘n organisasie oorneem. Dit gebeur selfs waar goeie leiers met baie goeie bedoelings aan die stuur staan. Dit sluip gewoonlik in, wanneer die bestuur bloot nie daarop bedag is nie. Daarom volg hier ‘n paar rigtinggewers oor hoe om ‘n kultuur van vrees teë te werk.

1. Kommunikeer helder en duidelik aangaande basiese doelwitte, verwagtinge en resultate van die groep

Baie keer weet mense eenvoudig nie wat aangaan nie. Onseker mense vrees maklik. Lede van die bestuur neem te dikwels aan dat mense weet wat die verwagtinge,motiewe en doelwitte is. Mense, wat onseker is, maak makliker foute, want hulle tas rond in die duister. Trouens, wanneer leiers moet besluit wat om te kommunikeer, moet hulle absoluut niks as vanselfsprekende kennis beskou nie. Moenie aanneem werknemers of volgelinge verstaan nie. Hulle doen nie. Daar is een beginsel, wat ‘n goeie en wyse mentor my vroeër geleer het, naamlik:

Niks is so duidelik soos wat dit in die kop van die leier is nie. Niemand ken en verstaan sy eie planne en doelwitte so goed as die leier nie. 

Omdat die leier weet wat hy dink en waarom hy so dink, neem hy aan almal verstaan. Dis mos nou logies. Niks is verder van die waarheid nie. Leiers moenie dink dat omdat iets vir hulle logies is, of aangesien hulle iets een keer ‘n paar maande gelede gesê het, dat almal dit weet en verstaan nie. Indien iets gesê is, beteken dit nie dis gekommunikeer nie. Leiers besef nie hoeveel vrees ‘n gebrek aan kommunikasie kan veroorsaak nie. Ek het al meer as een maal gehoor dat Hoof Uitvoerende Beamptes (CEO’s) sinne gebruik soos: “As ek dit nog een keer vir die mense moet verduidelik, dan trek ek my hare uit my kop uit!” Leiers verstaan nie dat mense dinge nie so vinnig soos hulle snap nie. Indien jy moet wonder of jy iets weer moet kommunikeer, moenie verder wonder nie! Kommunikeer dit weer!

Help mense verstaan wat die basiese doelwitte en verwagtings van die maatskappy is, wat die teikendatums van elke projek is, hoe die maatskappy vaar. Wat is die suksesse van die afgelope maand en waaraan moet daar gewerk word. Wie gaan dit doen en hoe lank gaan dit hulle neem. Gee na elke strategiese sessie van die bestuur terugvoer oor wat besluit is en hoe dit uitgevoer gaan word. Moenie mense in onsekerheid los nie. Veral wanneer mense weet daar is belangrike besluite geneem, wat almal gaan raak, moet dit sou gou moontlik verduidelik en gekommunikeer word.

2. Ruim elke enkele onsekerheid uit die weg by elke werknemer of lid van die span

Individue, wat onseker is oor hulle eie werkseise en verwagtinge, leef baie maklik in vrees. Elke spanlid moet byvoorbeeld weet presies wat op hulle werksomskrywing staan. Hulle moet presies weet watter van die take daarop hoër prioriteit as die res moet geniet. Moenie dink hulle weet dit nie. Hulle doen nie. Hulle moet weet waar hulle hulle eie diskresie mag gebruik en waar hulle ‘n sekere uiteengesette plan moet volg.

Hulle moet weet aan wie presies hulle rapporteer. Na wie toe moet hulle gaan indien hulle hulp nodig het, beswaar wil maak, of iets wil rapporteer? ‘n Individu kan nie aan meer as een persoon rapporteer nie. Dit gebeur baie dikwels dat byvoorbeeld ‘n persoonlike assistent werk vir twee bestuurders doen. Laasgenoemde besef nie hoe stresvol dit vir ‘n volgeling is nie. Die worstelinge, waardeur sulke individue gaan, is intens. Hulle worstel met vrae soos: Vir wie moet ek eerste wat doen? Die een baas is kwaaier as die ander een - ek gaan sy goed eerste doen. Maar wat gaan die ander baas dink wanneer sy goed nie betyds klaar is nie? Een van die twee bestuurders moet hoër gesag as die ander een hê - die werknemer moet dit weet. 

3. Wees empaties wanneer foute gemaak word, veral wanneer dit erken word

Mense moenie bang wees om foute te erken nie. Dit belemmer deursigtigheid en integriteit. Wanneer iemand sy fout erken, is die kans goed dat hy reeds uit sy fout geleer het. Dis nie nodig om hom steeds uit te kryt of sleg te laat voel nie. Wanneer ‘n fout verby is, moet die oortreder regtig voel dat dit verby is en dat dit nie weer opgehaal sal word by elke geleentheid nie. 

4. Maak ruimte vir eksperimentering

Hierdie punt sluit aan by die vorige een. ‘n Omgewing van eksperimentering is gewoonlik ‘n kreatiewe omgewing, waar innovasie teenwoordig is. Leiers van kreatiewe en intelligente maatskappye besef dat kreatiwiteit nie in ‘n vakuum ontstaan nie, maar dat dit gepaard gaan met ‘n kultuur van nuwe dinge probeer, faal en weer probeer. Innovasie gaan by implikasie saam met onsekerheid, of hierdie nuwe idee gaan werk al dan nie. Alhoewel hierdie kreatiwiteit risiko’s behels, sal werknemers nooit die nodige waagmoed hê te midde van ‘n kultuur, waar hulle vrees vir vervolging, wanneer foute gemaak word nie.

5. Maak seker taal van vrees nie gebruik word nie, veral nie deur bestuurders nie

Moenie dreig nie. Maak eerder gebruik van opbouende, empatiese teregwysing te midde van ‘n konteks van genade. Wat ek in maatskappye agterkom, is dat dit soms slegs een of twee bestuurslede is wat hulle gewig rondgooi, deur middel van magstaal en soms selfs dreigemente. Een of twee invloedryke bestuurders is egter genoeg om ‘n kultuur van vrees in stand te hou. Soms is dit nie eers doelbewus nie. Selfs humor kan verkeerd verstaan word en ‘n kultuur van vrees bevorder. Wanneer bestuurders dus grappe met personeel maak, moet hulle seker maak dat die verhouding sterk en standvastig is en dat daar baie vertroue teenwoordig is vir die interaksie om reg verstaan te word. Selfs goeie bestuurders besef nie aldag hoe ernstig ander mense hulle woorde opneem nie. Wanneer onskuldige woorde gebruik word, word dit gewoonlik baie meer as bedreigend beleef as in ‘n verhouding, waar daar op gelyke grond gesels word.

Mense, wat uitnemende leiers word, is gewoonlik self volgers. Hulle volg Jesus en gebruik nie vrees om ‘n gemeente of organisasie te beheer nie. Liefde en verhoudings is altyd die dryfveer, al neem dit ‘n bietjie langer, self wanneer daar tereggewys word.