Gesonde leiers vermy leergestremdheid

Soos voorheen gesê en bespreek, skep goeie leiers omgewings en kweek organisasies, wat lerend in hulle aard en kultuur is. Dit geld veral vir geestelike leiers, al lei hulle sekulêre organisasies. Jesus was ‘n leraar. Hy leer ons en ons verbind ons daartoe om lewenslank aan Sy voete te sit. Dit beteken dat die hele lewe van dissipelskap, ‘n lewe van leer behoort te wees. Jesus het dit aan ons duidelik gemaak dat wanneer ons Hom wil volg, of enigsins gesond in hierdie wêreld wil leef, ons die gewoonte moet aanleer om te leer. Wanneer Jesus ons deur sy Gees leer, dan kan ons kan leer by byna almal en enige iemand, ook ‘n kind. Gesonde organisasies en gemeentes het gevolglik kulture van leergierigheid. Navorsing bewys dit baie oortuigend. Hierdie leerproses behels nie noodwendig kopkennis nie, maar die verbetering van jouself, jou verstaan van dinge, jou vaardighede, die afleer van leuens en die aanleer van nuwe goeie oortuigings, die inisiëring en instandhouding van gesonde verhoudings en dan veral, die aanleer van wysheid. Jou verstand is natuurlik deel hiervan, maar dis nie alles nie. Hierdie leergierigheid kom van leiers wat intensioneel en doelgerig hierdie soort kultuur skep.

In die vroeë 1990’s het Peter Senge ‘n gesaghebbende boek geskryf oor lerende organisasies. In sy boek, The Fifth Disipline: The art & Practice of the Learning Organisation, praat hy van die tragiek van wat hy noem learning disabilities , leergestremdhede. Hy verwys na hoe tragies dit is wanneer ‘n kind met leergestremdhede gediagnoseer word. Ongelukkig gebeur dit in sommige gevalle (soos waar verwaarlosing voorkom) dat hierdie gestremdhede in ‘n kind nooit ontdek, of gediagnoseer word nie. Net so, beweer Senge, gebeur dit in organisasies ook. Hy noem in sy boek sewe leergestremdhede, waaraan organisasies ly. Hierdie gestremdhede moet deur leiers identifiseer en geëlimineer word.

1. Posisie word met identiteit verwar

Soms wil bestuurders of ander werknemers nie nuwe vaardighede aanleer, wanneer omstandighede dit van hulle verlang nie, want hulle voel “ek is ‘n ingenieur”. Of, wanneer dit gebeur dat ‘n land byvoorbeeld, ‘n oorskot skrynwerkers opgelei het en sommige skrynwerkers het die geleentheid om loodgieterswerk te doen, kan hulle reageer met die houding “maar ek is ‘n skrynwerker, nie ‘n loodgieter nie”. Hulle identiteit is dus so sterk daaraan gekoppel om ‘n skrynwerker te wees, dat hulle nie ekstra vaardighede wil aanleer nie. Wanneer die meeste mense gevra word wat hulle vir ‘n lewe doen, dan antwoord hulle met die daaglikse funksies (bv. skrynwerker, loodgieter, personeelbestuurder, verkoopsbestuurder) wat hulle verrig, nie die doel van hulle rol nie (my roeping is om te sorg vir my gesin, nie wat ek doen nie). Baie mense sien hulle eie werksomskrywings nie uitgebreid genoeg nie en koppel dan hulle identiteit daaraan. “Ek is my posisie” het al baie veroorsaak dat rolle nie ontwikkel nie of dat mense nie nuwe dinge leer nie.

2. Die houding dat die vyand altyd “daarbuite” is

Senge vertel die storie van die hoërskoolleerling, wat na ‘n krieketwedstryd van die veld afstap en mompel: “G'n mens kan ‘n bal op daai simpel veld vang nie”. Volgens hom was die probleem dus nie met homself of sy spanmaats nie, maar met iets buite hulle beheer: die speelveld. In gemeentes en besighede blameer mense gereeld die eksterne omstandighede, in plaas daarvan om na hulle eie blinde kolle te soek. Ek weet geestelike leiers blameer dikwels die omgewing, wat verarm, of ryk mense, wat wegtrek of immigreer, of die demografie wat skuif, of die ekonomie wat in die hek duik. Lerende organisasies vra eerder: “Wat kan ons leer en hoe moet ons aanpas om aan die eise van die nuwe omstandighede te voldoen?”

3. Reaksionêre aksie word met proaktiwiteit verwar

Senge wys daarop dat proaktiwiteit aan die orde van die dag is. Daar word beweer dat ons proaktief moet optree. Die probleem is egter dat leiers heel dikwels tot vinnige, impulsiewe aksie oorgaan en dit proaktiwiteit noem. Enige soort aksie word met proaktiwiteit verwar. Hulle is dus, ironies genoeg, eintlik reaktief. Proaktiwiteit behels inderdaad uiteindelike aksie, maar dit gaan eerstens oor proaktiewe denke, refleksie en navorsing doen voordat daar tot aksie oorgegaan kan word. Proaktiewe en intuïtiewe besluitneming beteken nie impulsiewe en ondeurdagte aksie nie. Organisasies leer dan nie, omdat hulle onder die indruk is dat hulle dan nou proaktief opgetree het.

4. Die fokus op gebeure (events)

Gesprekke en strategiese dinkskrums word dikwels deur die nuutste gebeure gedomineer: die laaste maand se verkope, die nuutste begroting, wat gesny is, die laaste kwartaal se inkomste, die nuutste basaar of erediensgetalle. Senge beklemtoon egter die feit dat die kragtigste veranderings, wat in ‘n samelewing of maatskappy plaasvind, stadige en geleidelike prosesse is. Leerprosesse word dus vertraag en in die voet geskiet, wanneer mense alewig sukses verwag of dit toeskryf aan die nuutste gebeurtenis. Leiers se denke mag dus nie deur korttermyngebeure gedomineer word nie.

5. Die gelykenis van die gekookte padda

Hierdie punt sluit sterk by die vorige een aan. Wanaanpassing en die geleidelike aanleer van toksiese kulture, wat die maatskappy uiteindelik laat sink, het aanleiding gegee tot die gelykenis van die padda in die ketel. Ons almal ken dit. Wanneer jy ‘n padda in ‘n ketel warm water gooi, spring hy dadelik uit. Sit hom egter in koue water en maak dit geleidelik warm, dan kook hy later dood, omdat hy te laat agterkom dat die water warm word. Die ervaring is dat hierdie gelykenis nog net so waar en relevant in leierskap is, veral wanneer dit by organisasies kom, wat negatiewe filosofieë en praktyke aanleer. As leiers wil aanleer om stadige, geleidelike, toksiese prosesse raak te sien, moet hulle hulle eie tempo’s vertraag en aandag gee aan die subtiele, sowel as dramatiese gebeure in die organisasie.

6. Die illusie van leer uit ervaring

Ons leer wel uit ervaring. Dis inderdaad waar, maar hierdie stelling hou ook gevaar in. Ons kan slegs leer, wanneer ons die gevolge van ons vorige besluite kan raaksien en identifiseer. Wat as ons nie meer die gevolge van ons aksies kan raaksien nie? Of wat as hierdie gevolge so dieps weggesteek is in die toekoms dat dit nog nie sigbaar is nie? Die gevolge van ons besluite kan egter ook in die kompleksiteit van organisatoriese prosesse, anderkant ons leerhorison, weggesteek word. Dis dus nie altyd so eenvoudig om uit ervaring te leer nie. Senge beklemtoon: We learn best from experience, but we never directly experience the consequences of many of our most important decisions. Diep en stadige, deeglike waarneming is dus hier net so belangrik.

7. Die mite van die bestuurspan

Die klem hier lê op die woord span. Senge maak die stelling dat goeie, gesonde spanwerk eintlik iets is wat baie skaars is, omdat die meeste lede van ‘n bestuurspan nie veilig genoeg voel nie. Die kompetisie is sterk en dit raak baie maklik polities. Mense hou suksesse in hulle eie area van werk voor om te verseker dat hulle nie benadeel word nie. Die interaksie raak baie individualisties, of ten minste silo-gedrewe. So gaan die kollektiewe genialiteit van ‘n span spoedig verlore. Die meeste bestuurslede beskou kollektiewe ondersoek na enige saak as uiters intimiderend. Daarom is die meeste bestuurspanne slegs effektief, wanneer dit kom by klein, betekenislose sakies. Om hierdie rede is ‘n kultuur van radikale eerlikheid oor eie foute uiters noodsaaklik. Gemaklike kollektiewe ondersoek, strategiese denke en gesamentlike, lojale denke is lewegewend en veroorsaak dat die leerproses uiters ryk en effektief raak.

Wanneer Jesus ons nooi om Hom te volg, nooi Hy ons na ‘n langtermynproses van leer. Ons is volgelinge en dissipels. Dissipels is leerders. Dissipels leer egter die beste in groepe, gemeentes en organisasies.

Dis die roeping van Jesus-leiers om sulke lewegewende, lerende gemeenskappe te stig en te lei.