top of page
  • Roedolf Botha

Stil leierskap


Elke leier van ‘n organisasie, gemeente of departement moet besluit hoe ‘n mens die organisasie gaan help om sterk en weerstandig en nie broos nie te wees. By sterk word bedoel dat die maatskappy enige lukrake, onvoorspelbare skokke, skuiwe en veranderings in die eksterne omgewing die hoof kan bied. Baie maatskappye lyk op die oog af sterk, omdat hulle baie wins maak en vinnig groei, veral kleiner besighede. Wanneer ‘n onvoorspelbare gebeurtenis, soos Covid, egter tref, dan vou dit maklik. Op die oog af lyk die organisasie dus goed en suksesvol, maar eintlik was dit inherent broos. Nassim Nicholas Taleb dui aan dat lukrake gebeurtenisse, soos Covid, juis nie voorspel kan word nie en dui aan hoe swak ons eintlik daarmee is om sulke dinge, veral ekonomiese gebeurtenisse, te voorspel. Hy meen dat, in plaas daarvan om die volgende ekonomiese ramp te probeer voorspel, ‘n mens eerder moet werk aan die innerlike kwaliteit en weerstandigheid van die maatskappy sodat wanneer ook al ‘n ramp tref, die maatskappy nie net sal oorleef nie, maar selfs voordeel uit die gebeurtenis sal trek.


Daar is natuurlik ‘n hele paar dinge wat ‘n mens sou kon noem, wat ‘n organisasie sterk maak. David Rock meen dat die kwaliteit en kreatiwiteit van jou mense se denke die eerste stap is. Jou maatskappy is so sterk soos die kreatiwiteit en insig van jou mense. Mense, wat oor goed ontwikkelde denke beskik, neem goeie besluite en is nie altyd afhanklik van hulle departementshoof om die besluit vir hulle te neem nie. Wanneer ‘n krisis opdaag, is hulle gereed. Die vraag is nou hoe jy jou mense lei dat hulle denke, besluitnemingsvermoë en kreatiwiteit versterk word.


David Rock noem in sy boek, Quiet Leadership, ‘n paar stappe, wat ‘n goeie leier kan volg.


1. Laat jou mense die meeste van die dinkwerk self doen


Hierdie punt is veral belangrik, wanneer dit kom by besluitneming. Vaardige leiers is gewoonlik geneig om dadelik die antwoord op ‘n bepaalde probleem te gee. Die nadeel hiervan is dat werknemers afhanklik raak van die intelligensie van die leier. ‘n Beter reaksie van ‘n leier is eerder om vrae te vra en te ondersteun, as om ‘n antwoord te bied. ‘n Moontlike vraag kan iets wees soos: “Hoe kan ek jou help om dit te deurdink?” of “Hoe kan ek jou ondersteun terwyl jy aan die probleem werk?” Die rol van die leier is dus nie om te dink oor die probleem nie, maar om te dink oor hoe om die werknemer aan die dink te kry.


2. Fokus op oplossings


Wanneer die werknemers eers oor sake begin dink, help dit hulle om op die oplossing self en nie die probleem nie, te fokus. Alhoewel daar niks mee fout is om na die probleem te kyk nie, lei ‘n beheptheid met die probleem tot ‘n fokus op die verlede. Wanneer ‘n mens probeer om ‘n proses te verander, kan ‘n analitiese en probleemgesentreerde benadering help. Wanneer jy egter mense wil ontwikkel en ‘n gesonde kultuur wil skep, is ‘n oplossingsgefokusde benadering nodig. Help mense om te onderskei tussen interessante en nuttige opmerkings in die gesprek en hou by nuttige opmerkings. Deur te fokus op oplossings vorm ook ons breinpaaie op ‘n manier, wat lei tot veerkragtigheid en ‘n sterk kultuur.


3. Strek is goed


Indien ons wil hê dat mense werklike diep vernuwing en verandering beleef, moet ons hulle breinfunksies strek sodat die ontwikkeling, wat hulle beleef, permanent en eg is. Mense verander en groei nie maklik nie. Studies toon dat, selfs in lewensbedreigende omstandighede, mense nie sommer verander nie, selfs al kan dit oorlewing meebring. Tog moet ons styl van leierskap mense help om op ‘n deurdagte wyse by plekke en aksies uit te kom, waar hulle nog nie vantevore was nie. Om hulle self die dinkwerk te laat doen, help hiermee. Gevolglik moet ons mense voortdurend uitdaag om ongemak te omhels en nuwe risiko’s te neem.


4. Beklemtoon die positiewe


Hierdie punt gaan oor positiewe terugvoer aan die werknemer. Navorsing wys uit dat ‘n verstommend lae persentasie werknemers positiewe terugvoer kry oor positiewe resultate, wat hulle behaal. Die uitdaging is dat die menslike brein baie makliker by negatiewe as positiewe opmerkings vashaak. ‘n Leier moet dus baie ekstra moeite doen om toe te sien dat sy terugvoer ‘n positiewe uitwerking op die persoon het. Wanneer die werknemer goeie dinkwerk agter die rug het en by positiewe resultate uitgekom het, moet daar positiewe erkenning en viering plaasvind, om die transformasie by die persoon langdurend te maak.


5. Plaas proses voor inhoud


David Rock verduidelik dat dit goed mag wees om ‘n redelike proses te bedink, voordat gesprekke met werknemers begin plaasvind. Dinge wat voor die tyd ooreengekom kan word, is dinge soos:


- Beide partye moet weet wat elkeen se rol in die gesprek behoort te wees

- Beide partye moet weet hoe lank elke spesifieke gesprek gaan wees

- Beide partye moet weet en saamstem wat die uitkoms van elke gesprek behoort te wees

- Beide partye moet verstaan hoe hierdie gesprek verband hou met ander sake en doelwitte

- Beide partye moet verstaan waar die ander persoon in die gesprek vandaan kom

- Beide partye moet ooreenstem watter soort gesprek hierdie gaan wees, byvoorbeeld ‘n dinkskrum, evalueringsgesprek of doelwitgesprek


Op hierdie manier leer leiers hulle mense om vir hulleself te dink. Wanneer hierdie benadering voluit gevolg word, beskik die organisasie kort voor lank oor ‘n uiters intelligente kultuur, wat kreatief en effektief in tye van nood, rampe of lukraak gebeurtenisse kan optree.

bottom of page