• Roedolf Botha

Leierskap en Innovasie


Almal sal saamstem dat die stimulering van kreatiwiteit en innovasie ‘n uiters belangrike deel van ‘n gesonde leier se rol is. Hoe anders kan ‘n leier kop bo water hou en steeds sy mense effektief lei in ‘n wêreld, wat voortdurend verander? Die basiese beginsels van leierskap bly sekerlik dieselfde, terwyl nuwe planne en beter strategieë voortdurend bedink moet word. Vir ‘n laaste keer put ons uit die nuwe boek van Hermann du Plessis, Lead with Intent, ‘n paar waardevolle insigte.


Mitchinson en Morris definieer innovasie as volg:


Innovation involves questioning the status quo and challenging long-held assumptions with a goal to discover new unique ways of doing things. This requires one to have new experiences, which provide perspective and an opportunity grow one’s knowledge base of understanding. High learning-agile individuals generate new ideas through their ability to view issues from multiple angles.

Gesonde leiers vra gedurig en aanhoudend vrae aangaande die behoeftes van hulle kliënte en werknemers. Hulle neem nooit aan dat dit, wat verlede jaar gewerk het, weer hierdie jaar sal werk nie. Daarom werk leiers hard daaraan om hulle kultuur so te vorm dat hulle werknemers en kliënte die meeste uit hulle leierskap kan put.


Maar hoe skep ‘n leier ‘n florerende kultuur van innovasie? Du Plessis noem slegs twee, maar inderdaad twee uiters nuttige elemente, waaroor ‘n kultuur moet beskik om innovasie te bewerkstellig.


1. Nuuskierigheid


Opvoedkundige sielkundiges het al vasgestel dat ‘n mens se nuuskierigheid op byna honderd persent staan, wanneer hy drie jaar oud is! Dis waarom driejarige kinders die hoekom-vraag so volop gebruik: hierdie nuwe wêreld, waarin die kind homself bevind, moet verken word. Hierdie selfde navorsing wys vir ons dat, teen die tyd dat ons drie en twintig jaar oud is, ons nuuskierigheid gedaal het tot vyf persent! Die rede vir hierdie tragiese verloop van sake is dat volwassenes meen dat hulle nou redelik weet hoe die lewe werk. Hulle het immers nou klaar gestudeer en hulleself bekwaam en is gereed om na hulleself om te sien. Dan begin ons al meer en meer funksioneer volgens ons reeds gevestigde veronderstellings, eerder as om nuwe dinge aan te leer terwyl die lewe ontwikkel. Mense hou op aandag gee, werklik aandag gee aan die lewe.


Hoe kry ons ons mense om weer te begin aandag gee en aan te hou leer? Hoe kry ons volwassenes weer geïnteresseerd genoeg in die lewe en werk dat hulle wil innoveer? Du Plessis verduidelik dat, in die veld van andragogie (opvoeding aan volwassenes), volwassenes die beste leer, wanneer hulle nuwe ervaringe beleef, waarop hulle dan kan reflekteer. Goeie leiers ontwikkel hierdie ervaringe vir hulle spanne om sodoende weg te breek van die status quo en nuwe geleenthede en moontlikhede te ontwikkel. Ervaringe soos hierdie kan dinge soos die volgende insluit:


- Neem die span om te gaan eet, of selfs oorslaap in ‘n informele nedersetting.

- Besoek ‘n maatskappy se kantore, wat daarvoor bekend staan dat hulle kreatief is. Luister na hulle verhale.

- Neem die span na ‘n besige winkelsentrum. Laat hulle in groepies van twee opdeel en laat hulle mense vir ‘n uur dophou, met sekere vrae in gedagte.

- Nog ‘n moontlikheid is om hulle vir ‘n week in ander departemente te laat werk.

Die belangrike punt is om te reflekteer na so ‘n gebeurtenis en dink wat hulle uit so-iets kon leer.

Die Harvard Business Review het ‘n artikel gepubliseer, waarin hulle die nagevorste voordele van aangeleerde nuuskierigheid weergegee het:

- In sulke spanne is daar minder besluitnemingsfoute

- Dit lyk of daar meer innovasie in die onderskeie individue se werkomstandighede is

- Daar is heelwat minder groepskonflik.

- Oper kommunikasie vind plaas.

- Beter groepsprestasie vind plaas.


Uit die navorsing is dit duidelik dat nuuskierigheid uiters noodsaaklik is om innovasie en gesonde werkomgewings te laat voortleef.


2. Eksperimentering


In 2010 het die Institute for the Future drie leierskapsvaardighede gepubliseer, wat mense in die volgende drie dekades gaan nodig hê. Een van hulle is Rapid Prototyping. Rapid Prototyping is die vermoë om vinnige, vroeë uitdrukkings van innovasie te skep, terwyl daar veronderstel word dat latere sukses vir vroeë mislukkings vra. Dis met ander woorde, ‘n vorm van eksperimentering. Daar is egter gevind dat, om ‘n kultuur te skep waarin mense veilig kan eksperimenteer en faal, die leier ‘n geweldige kopskuif moet maak en mense geheel en al anders moet lei. Stefan Tomke van Harvard Business School maak ‘n paar voorstelle:


- Doen alles in jou vermoë om nuuskierigheid te kweek. Vra gedurig vrae en daag jou werknemers uit om te dink.

- Dring daarop aan dat data en inligting bo opinies gestel moet word. Dit daag leiers uit om na hulle situasie te kyk presies soos wat dit is en soos wat hulle dink dit is nie. Dit lei mense outomaties om te innoveer sonder om te stagneer terwyl jy dink dat alles fyn is.

- Demokratiseer eksperimentering. Dit beteken dat enige iemand ‘n eksperiment kan inisieer, solank dit die groei en leerproses in die maatskappy dien.

- Omhels ‘n nuwe leierskapstyl. “Micromanagement, control and command”- modelle van leierskap werk nie hier nie en dit produseer nie innoverende kulture nie.


Navorsing wys oor en oor dat in omgewings, waar nuuskierigheid en eksperimentering gepropageer word, ‘n kultuur van innovasie en ‘n nuwe leeromgewing vinnig geskep word.