• Roedolf Botha

Die tweeledigheid van leierskap


In sy nuutste Leier nuusbrief skryf Roedolf Botha oor die tweeledigheid van leierskap.
Die tweeledigheid van leierskap

In hulle boek, The Dichotomy of Leadership, verduidelik Jocko Willink en Leif Babin, hoe daar ‘n gewoonlik ‘n tweeledigheid aan leierskap is, wat min kontemporêre leiers verstaan. Hulle verduidelik dat individuele leiers gewoonlik na die een of ander kant van twee pole toe leun ten opsigte belangrike leierskapsbeginsels. Dis vir leiers moeilik om werklik gebalanseerd te wees. Die ideaal sou wees dat elke individuele leier ‘n wyse balans sou vind tussen hierdie pole. So noem hulle ‘n paar voorbeelde:

  • Neem aan die een kant volle eienaarskap, maar bemagtig ander mense aan die ander kant.

  • Wees aan die een kant vasberade, maar nie aanmatigend aan die ander kant nie.

  • Werk hard, maar ook slim.

  • Wees gedissiplineerd, maar nie rigied nie.

  • Roep mense tot verantwoording, maar moenie hulle hande vashou nie.

  • Wees ‘n leier sowel as ‘n volgeling.

  • Beplan, maar moenie oororganiseer nie.

Bogenoemde lys bestaan uit gesonde sake wat saam in balans moet funksioneer. In die een hoofstuk maak hulle egter melding van twee van die mees populêre, maar ongesonde leierskapspraktyke, wat ook teenoor mekaar staan. Hulle bespreek naamlik die verskil tussen mikrobestuur (micromanagement) en ‘n “hande-tuis”-benadering (hands-off). Veral mikrobestuur is nie onbekend aan ons nie. Vir jare al maan leierskapkenners ons dat dit ‘n ongesonde praktyk is. Tog kom dit steeds wyd voor in ons gemeentes en organisasies. Oor ‘n hande-tuis-styl van leierskap is daar minder gesê, alhoewel dit byna net soveel voorkom. Beide van hierdie spesifieke teenpole behoort vermy te word deur middel van ‘n derde weg. Hoe weet ‘n leier egter wanneer hy / sy besig is met mikrobestuur aan die een kant, of hande-tuis-bestuur aan die ander kant? En waarom is hierdie dinge so skadelik?


Mikrobestuur:


Die mikrobestuurder poog om soveel as moontlik gedagtes en aksies van elke individu in die organisasie te beheer deur middel van outokratiese besluitneming en struktuur. Mikrobestuur is juis om hierdie rede oneffektief, omdat geen enkele persoon ‘n groot getal mense se gedagtes en uitvoerende aksies kan beheer in ‘n dinamiese en vinnig veranderende omgewing nie. Dit beperk ook die groei van ondergeskiktes. Wanneer werknemers gewoond daaraan is om slegs die volgende stel bevele te ontvang, dan leer hulle baie vinnig af om vir hulleself te dink. Hulle raak ook oorafhanklik van een enkele persoon vir rigting en doel.


In ‘n omgewing waar mikrobestuur heers, neem ‘n span min inisiatief, omdat hulle afhanklik is van rigting van hulle bestuurder. Hulle soek nie na oplossings vir probleme nie, want hulle wag om voorgesê te word wat die probleem is. Ervaring leer ons dat so ‘n span selfs in noodsituasies nie tot sinvolle aksie sal oorgaan nie. Waar mikrobestuur aan die orde is, is daar ook ‘n skreiende gebrek aan kreatiwiteit en innovasie. Elke span en individu bly veilig binne-in hulle eie silo’s uit vrees om enige grense te oorskrei.


Christenleiers moet hier waak daarteen om nie baasspelerig te raak, soos wat Jesus leiers maan in Markus 10:42 nie. Diensbare leierskap kan daarom nooit mikrobestuur toepas nie. Die praktiese oplossing lê daarin dat die bestuurder van ‘n span homself moet weerhou daarvan om voorskrifte in detail te gee. In plaas daarvan moet hy die breë missie van die maatskappy skets, asook die belangrikheid van die missie en die doel van die bestaan van die maatskappy. Daarna moet die span toegelaat word om self die strategie en plan te bespreek en te ontwikkel. Die bestuurder moet dan steeds die proses monitor, sonder om spesifieke detailleiding te voorsien. Hy behoort slegs in te gryp, wanneer hy sien dat die besluite van die span die organisasie uiters sleg kan benadeel. Selfs dan moet hy egter versigtig wees om nie outokraties op te tree nie, maar leiding te neem deur gesonde en wyse vrae te vra sodat die span self tot insig kan kom.


“Hande-tuis”-bestuur:


Die “hande-tuis” (hands-off) bestuurder met ‘n laissez faire-houding is die teenpool van die mikrobestuurder en is ewe skadelik vir die gemeente of organisasie. So ‘n leier faal daarin om enige vorm van duidelike leiding te voorsien en die doelmatigheid en missionale fokus, wat benodig word, word nagelaat. Terwyl mense in ‘n mikrobestuuromgewing glad nie dink nie, dink mense in ‘n hande-tuis-omgewing weer te veel en te onafhanklik. Individue maak groot planne en hardloop daarmee in verskillende rigtings in so ‘n mate dat die gemeenskaplike missie soms vergeet word en die maatskappy in operasionele chaos gedompel word. So vind daar nie belyning plaas in ooreenstemming met die waardes en basiese DNS van ‘n organisasie nie.


In ‘n omgewing, waar leiers lei met ‘n hande-tuis-gesindheid, is daar heel dikwels ‘n gebrek aan korporatiewe visie en rigting. Die gebrek aan koördinasie veroorsaak dat groepe met mekaar begin kompeteer en onnodig by mekaar se werk inmeng. Inisiatiewe oorskrei die grense van outoriteit en inisieer aksies, wat buite die grense van hulle magte val.


Leiers wat toelaat dat sulke omgewings geskep word, ly soms aan ‘n soort van luiheid. Dalk moet sulke leiers meer ag slaan op Paulus se advies aan Timoteus, ‘n jong leier van ‘n gemeente in Efese. Hy het gesê: Hierdie dinge moet jy die gemeente beveel en leer. (1 Tm 4:11) Soms is dit nodig om leisels oor te neem, te beveel en mense doelgerig toe te rus vir wat hulle moet doen. So ook met ‘n span wat vir jou as leier geleen word. Dis so ‘n leier se plig om intensioneel en doelgerig verantwoordelikheid te neem om so ‘n span te ontwikkel sodat die beste vrug uit hulle kan voortspruit.


Goeie leiers los dus nie net ‘n span op hulle eie nie, maar neem volle verantwoordelikheid. Volle verantwoordelikheid beteken egter nie mikrobestuur nie, maar die voorsiening van breë leiding en rigting, terwyl die span se denke en waardigheid hoog geag word.