• Roedolf Botha

Die dinamika van bemagtiging


In hierdie Leier Nuusbrief skryf Roedolf Botha oor hoe belangrik die dinamika van bemagtiging is.
Die dinamika van bemagtiging

Volgens die sakekonsultant, Etsko Schuitema, is versorging en groei die twee hoof-verantwoordelikhede van ‘n leier jeens sy volgelinge of werknemers. Die tweede punt, groei, kan volgens Schuitema nie sonder bemagtiging plaasvind nie. Almal van ons is bekend met die term bemagtiging. Wanneer ek so na leiers se interaksie met hulle mense kyk, dan wonder ek soms of sommiges werklik verstaan wat die woord beteken.


Dalk moet ons net eers kyk na wat bemagtiging nié is nie.


In die eerste plek gaan bemagtiging nie daaroor om bloot vriendelik of nice te wees nie. Dit gaan oor veel meer as dit.


Tweedens beteken bemagtiging geensins die verdra van luiheid of middelmatigheid nie. Sommige werknemers kla soms dat hulle nie bemagtig word nie, maar wat dan dikwels eintlik die geval is, is dat die baas nie hierdie persone se ondeurdagte idees wil goedkeur nie.

Volgens Schuitema beteken bemagtiging om jou mense te voorsien van drie dinge, naamlik hulpbronne, vermoëns en verantwoording.


1. Hulp-bronne

Dis uiters noodsaaklik dat ons nie net van mense sekere uitkomste sal verwag nie, maar dat ons hulle ook sal voorsien van enige en al die bronne, wat hulle mag benodig om hulle werk met sukses te kan verrig. Dit sluit toerusting in soos ‘n skootrekenaar, selfoon en ander gereedskap, wat hulle mag benodig. Informasie aangaande hulle werk is egter ook hier belangrik, soos byvoorbeeld die standaarde waarvolgens hulle moet presteer, asook ‘n “tellingbord” sodat hulle sal weet hoe goed hulle werklik vaar. Ander belangrike bronne is dinge soos die nodige outoriteit om opdragte te gee ter uitvoering van hulle take. Laastens is die belangrikste hulp-bron, wat enige werknemer benodig, ‘n werkgewer of bestuurder se nodige tyd en aandag.


2. Vermoëns

Wanneer dit kom by vermoëns, gaan dit hoofsaaklik oor twee dinge: om hulle te leer presies hoe ‘n spesifieke taak voltooi moet word, asook waarom hierdie taak belangrik is. Van hierdie twee sake, meen Schuitema, is die laasgenoemde die belangrikste. Selfs al weet iemand hoe om iets te doen, maar nie waarom dit belangrik is nie, sal die werknemer waarskynlik slegs die taak voltooi, wanneer hy gedwing word óf die persoon mag dit halfhartig afhandel. Wanneer hy egter weet waarom dit belangrik is, sal hy probeer tot hy die “hoe” self uitgepluis het. Die waarom het dikwels te make met die hoofdoel of hoofstrategie van die maatskappy of die waarde wat die spesifieke taak na die kliënt toe kan bring.


3. Verantwoording

Vir werknemers se maksimale groei is dit uiters belangrik dat hulle aksies en manier van werk geëvalueer en met die spesifieke werknemer bespreek sal word. Volgens Schuitema is daar breedweg vier soorte optredes, wat mens van enige werknemer kan verwag: Doelbewuste welwillende optrede, verantwoordelike optrede, onverskillige optrede, doelbewuste kwaadwillige optrede. Vir elkeen van hierdie optredes moet daar ‘n gepaste reaksie van die leier af wees.

Doelbewuste welwillendheid is wanneer werknemers meer doen as wat van hulle verwag word. Hulle stap die ekstra myl en dis wat ‘n leier van elk van sy mense wil hê. Om hierdie rede help dit om sulke mense daarvoor te beloon. Dit kan gebeur deur ekstra belegging in die individu te maak, soos om die persoon te stuur vir nuwe kursusse, nuwe geleenthede of selfs finansiële beloning.

Verantwoordelike optrede: Hier doen die werknemer presies wat verwag word, maar nie noodwendig meer as dit nie. In hierdie gevalle kan hulle die een of ander vorm van erkenning ontvang - ‘n bewusmaking dat hulle raakgesien en waardeer word.

Onverskillige optrede: Alhoewel al die reaksies van die bestuurder af in ‘n konteks van welwillendheid en liefde teenoor die werknemer moet geskied, moet onverskilligheid duidelik uitgewys en berispe word. Berispe is nie dieselfde as verkleineer nie. Dis ‘n gesprek, wat gevoer word ter wille van die groei en karakter van die werknemer.

Doelbewuste kwaadwilligheid: Dis baie keer hier waar Christen-leiers die bal misslaan. Wat in hierdie geval nodig is, is om aanvanklik te berispe en sag maar streng tereg te wys. Daar moet ook besluit word of die skuldige persoon bereid is om te groei en te verander en of daar ‘n beter manier is om die werknemer positief te motiveer. Wanneer hierdie gedrag egter ‘n aanhoudende patroon word, wat ander werknemers of kliënte skade berokken, sal gekyk moet word na maniere om die persoon te laat gaan en ‘n meer geskikte heenkome te soek.


‘n Werksomgewing waar daar ‘n kultuur van bemagtiging heers, is een van die mees opbouende omgewings waar enige persoon kan werk. Bemagtiging bevredig beide die behoeftes van die persoon én die maatskappy en is die mees liefdevolle proses en die mees sinvolle geskenk, wat enige leier sy mense kan bied.